Helppo työ, hyvä ansio

Raskaassa metalliteollisuudessa kolmekymmentä vuotta mukana olleena laitan sormeni soppaan ja valotan ajatuksiani siitä, miten tähän taivaan ja helvetin väliin on jouduttu. Rakennemuutos on yksi paljon käytetty termi uutisissa ja talouslehtien sivustoilla viimeiset 15 vuotta. Se on pitkä aika, mutta toisaalta aikaan sisältyy paljon kansallisia ja kansainvälisiä muutoksia kiihtyvällä trendillä.

Metso Paperilla, jossa työskentelin myynnin apuna tarjouksia asiakkaille tehden vuodesta 2001 lähtien, näkyvin rakennemuutos alkoi samoihin aikoihin. Eli vuonna 1999 Valmet Oyj ja Rauma Oyj sulautuivat pörssiyhtiöksi nimellä Metso Oyj. Sitä ennen aika vuodesta 1995 vuoteen 2000 oli paperikoneteollisuuden parasta aikaa. Henkilöstörahastoon kertyi nopeasti pesämuna. Myytiin koneita hyvin suunniteltuina kannattavina sarjoina. Edellistä myytyä pystyi hyödyntämään seuraavassa myydyssä projektissa, mistä seurasi hyvät katteet, laatu parani jokaisen myydyn koneen jälkeen. Voi siis sanoa, että meni liian hyvin, mutta eipä mennyt kauan aikaa.

Uusi pörssiyhtiö uudisti johdon ja uusi johto uudisti organisaation. Aika oli suurta henkilöstökoulutuksen aikaa. Mitä erilaisimmilla teemoilla osallistuimme henkilöstökoulutukseen. Piti lukea kirja Bach, Richard: Lokki Joonatan. Kirja kertoo lokki Joonatanista, joka halusi vain lentää ja lentää, eikä muistanut syödä. Oli siis erilainen lokki, muitten lokkien joukossa. Kävimme pehmokursseilla ja samaan aikaan otteet kovenivat ja kilpailu markkinoilla kiristyi.

Aasia oli entiselle Valmetille tuttu paikka. Sisaryritys toimi siellä itsenäisesti, möi tasaisella vauhdilla koneita paikallisille markkinoille. Yhtiössä aloitettiin voimakas tietotekniikan kehittäminen. Tuli uudet suunnittelu ohjelmat ja tuotannonohjausjärjestelmät. Lisää koulutusta, koulupäiviä saattoi olla viikossa kaksikin. Koska projektit alkoivat myöhästellä, aloitettiin vieläkin voimakkaampi ostotoiminta, että keritään itse keskittyä oppimaan uudet pelit ja pensselit. Aikaisemmin alihankinnan osuus pysyi alle 50% :ssa. Projektien suunnittelu ostettiin kokonaan ulkoa ja suunnitteluinsinööreistä tuli pääsuunnittelijoita. Heidän tehtävän kuvaksi tuli valvoa, tarkistaa ja toimittaa osat ostoon. Organisaatiossa tapahtui profiilin nostamisen. Projektipäälliköitä saattoi yhdelle myydylle koneelle olla useita ja heille projektinprojekti.

Alihankinta koski myös itse tavaroiden hankintaa. Sieltä ostetaan, mistä halvimmalla saadaan. Ostotoiminta laajeni ensin lähinaapureihin ja Suomenlahden toiselle puolen Viroon ja Puolaan. Ei muuten enää tullut henkilöstörahaa entiseen malliin. Aikataulut venyivät ja liukumien puitteissa henkilöt jatkoivat päivää, yrittettiin siis tehdä firman kannata hyvää tulosta.

Aasian markkinoille mentiin tukka hulmuten, rakennettiin uusi tehdas ja haluttiin käyttöön samat ohjelmat ja järjestelmät kuin Suomessa. Koulutettiin kiinalaisia työntekijöitä, olivat silloin vielä kymmenen kertaa halvempia, mutta eivät ole enää. Oppivat tekemään kolmiopalkkia, eli telan kaavareita. Aasian myynti veti aluksi hyvin, itse keskityin kartonkikoneisiin, joita vielä myytiin, paperikoneiden myynti oli jo loppunut 2003 jälkeen lähes tyystin. Viimeisin iso kauppa oli Suomeen Kuusankoskelle nopea hienopaperikone. No, sen jälkeen myytiin Kiinaan joitakin yksittäisiä hienopaperikoneita.

Aika aikaa kutakin, sanoi… Kartonkikoneiden myynti alkoi tökkiä. Kiinalainen ostaja halusi itse valmistaa osat ja työllistää paikallista porukkaa. Suomessa ei valmistettu ja suunniteltu kuin ns. keihäänkärkituotteet. Laatukustannukset alkoivat kasvaa ja mikä ihmeellisintä, koneita van ei saatu millään kuntoon. Asiakkaat eivät katsoneet hyvällä jatkuvia epäonnistumisia ja tuotannon heidän menetyksiään.

Samaan aikaan tuotekehitys painoi pitkää päivää. Myytiin protoja, joita ei ollut kunnolla testattu. Vanha sanonta: ”Testataan tuotantokoneella otettiin käyttöön.” Yhä enempi tuli laatukustannuksia ja vihaisia asiakkaita. Koneita ei saatu enää kaupaksi. Keskityttiin servisetoimintaan.

Tuumasta toimeen, organisaatio laitettiin nurin ja servisemiehet remmiin. Uudet kovat johtajat astuivat peliin. Tai astuivat aamulla huoneisiinsa ja illalla sieltä ulos. Sen jälkeen johtamistyylinä oli vanha tiimijohtaminen, että henkilöt ottavat itse työt listoilta ja sopivat keskenään kuka mitäkin tekee. Paitsi että oli kaksi listaa serivisetyöt ja toinen myynnin lista, jota myynti ei suostunut serviselle antamaan. Itse kuuluin uusien koneiden ja uusintojen porukkaan, eli myynti laittoi suoraan meille kahdelle työt, jotka tekivät tarjouksia kartonkikoneille ja paperikoneille. Servisemiehet tarjosivat, möivät ja suunnittelivat pieniä komponentteja, siis yksittäisiä osia koneille. Niillä pienillä komponenteilla olisi sitten pitänyt servisejohdon mielestä kate tehdä, isossa organisaatiossa. Samoihin aikoihin aloitettiin säästäminen, oli keitos jo odotettu. Kahvia ei saanut tilata palavereihin. Servisetyöt ostettiin myös alihankinnasta, niin kuin iso organisaatio oli tottunut tekemään.

Sanoisin että kustannukset ja laatu olivat niitä tekijöitä jotka eniten painoivat. Samoihin aikoihin kilpailija möi 12 uutta konetta, kun Metso sai kaksi konetta kaupaksi. Myydyt pienet uusinnat olivat kyllä työllistäviä, mutta eivät ne mitään rahasampoja olleet. Viimeisinä aikoina, mitä itse työskentelin tehtaalla, ilmapiiri muuttui selvästi. Vähäisiä töitä vanutettiin ja virutettiin. Työt tehtiin vähintään kolmeen kertaan, sanonta: ”Miksi naiset tykkäävät Metson miehistä? No siksi kun ne tekevät kaiken hitaasti ja kahteen kertaan, ” pitää enää osittain paikkansa.